作為玩具產(chǎn)業(yè)的世界制造中心，中國有著數(shù)量龐大的玩具企業(yè)，其中絕大部分是改革開放后發(fā)展起來的民營企業(yè)。歷經(jīng)數(shù)十載的高速發(fā)展，并隨著“創(chuàng)一代”年歲漸增，當(dāng)下不少玩企走到了換代傳承的十字路口。
目前在中國，絕大多數(shù)民營企業(yè)是以“創(chuàng)一代”為驅(qū)動成長起來的，因此，尋找新一代領(lǐng)導(dǎo)“核心”，成為企業(yè)平穩(wěn)傳承及長遠(yuǎn)發(fā)展的重要課題。受中國傳統(tǒng)文化思想的影響，目前玩具企業(yè)傳承的模式主要以“子承父業(yè)”為主，外聘職業(yè)經(jīng)理人為輔。但根據(jù)《中外玩具制造》的調(diào)查，現(xiàn)實(shí)情形并不樂觀：子女的能力不足、經(jīng)營理念分歧、志向不在玩具行業(yè)等等現(xiàn)實(shí)問題，都很可能造成后繼無人的局面。而企業(yè)普遍認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人是“外人”，戒備心強(qiáng)，更多是短期利用的功利心態(tài)；經(jīng)理人為企業(yè)制定的長遠(yuǎn)規(guī)劃無法施展，業(yè)績難以達(dá)到預(yù)期，更加劇了企業(yè)對其能力的質(zhì)疑。在此情況下，職業(yè)經(jīng)理人無法對企業(yè)產(chǎn)生使命感和歸屬感，導(dǎo)致雙方難以建立長期的信任，企業(yè)后續(xù)的傳承與發(fā)展更是無從談起。由此導(dǎo)致“創(chuàng)一代”離開后走向沒落的企業(yè)不在少數(shù)。
以上兩種傳承模式的不足，都在于對個人能力的過度依賴。在創(chuàng)業(yè)初期，領(lǐng)導(dǎo)人也許可以憑借某項(xiàng)過人能力帶領(lǐng)企業(yè)殺出一條新路。但人無完人，在守業(yè)階段，個人能力的局限有時甚至?xí)拗破髽I(yè)做大做強(qiáng)。正所謂創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難，難就難在這里。
制度傳承，一般來說即通過建立健全接班人的篩選、決策標(biāo)準(zhǔn)制度，鑒別、培養(yǎng)、淘汰接班人。阿里巴巴用制度為企業(yè)傳承打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2009年，阿里巴巴創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)辭任，開始探索合伙人機(jī)制。通過10年的努力，如今的阿里巴巴已建立起多層次的人才培養(yǎng)制度，團(tuán)隊(duì)中良將如潮，接班人體系迭代發(fā)展，分槽喂馬，各盡所能。
他山之石，可以攻玉。企業(yè)傳承發(fā)展是個大問題，宜早謀劃、早準(zhǔn)備。我們欣喜地看到，已有一些玩具企業(yè)在向“制度傳承”的道路靠攏，通過合理的人才選拔、股權(quán)分紅激勵、文化凝聚等手段，大大減少了企業(yè)在傳承發(fā)展過程中的風(fēng)險。筆者也期待，更多既適合玩具企業(yè)特點(diǎn)、又具備現(xiàn)代管理意識的新型制度出現(xiàn)，為玩企“百年老店”的夢想保駕護(hù)航！
來源：《中外玩具制造》
作者：黃子婧
