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但是，近幾年，作為被互聯(lián)網(wǎng)浪潮推倒的傳統(tǒng)企業(yè)的案例，沃爾瑪頻頻被眾多的市場分析師以及投資公司所提及，甚至有評論家指出沃爾瑪將會成為電子商務(wù)時代的最大犧牲品，這究竟是為什么?
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在過去很長一段時間，沒有人會質(zhì)疑沃爾瑪是科技領(lǐng)航者，但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應(yīng)鏈信息技術(shù)。進入21世紀(jì)后，很少聽說沃爾瑪有什么科技創(chuàng)新，而且當(dāng)人們談?wù)摿闶蹣I(yè)的最新科技時，首先想到的往往是電子商務(wù)，像亞馬遜這樣的網(wǎng)絡(luò)零售商已經(jīng)成為科技創(chuàng)新的領(lǐng)軍者。
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在美國，沃爾瑪早在十年前就和亞馬遜短兵相接。但是直到2009年，沃爾瑪還對亞馬遜不屑一顧，因為只有1/4的目標(biāo)顧客在亞馬遜上采購。但現(xiàn)在，越來越多買便宜的老顧客和熟悉網(wǎng)絡(luò)的年輕人轉(zhuǎn)向亞馬遜。
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一直以來，許多科技公司都將市值超越沃爾瑪視為一個重要的里程碑。2015年7月，亞馬遜在市值上正式超越了傳統(tǒng)零售業(yè)大鱷沃爾瑪。對于整個電商行業(yè)來說，這無疑是里程碑式的一刻，因為亞馬遜在市值上正式超越傳統(tǒng)零售業(yè)大鱷沃爾瑪，象征著最大的在線零售商終于把最大的實體零售連鎖店從市值上掀翻在地。
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隨著競爭的加劇，線上線下界限的模糊，亞馬遜和沃爾瑪?shù)呐鲎苍絹碓絼×遥瑳_突點也會越來越多。我們不僅僅會看到各種電商技術(shù)，應(yīng)用以及營銷創(chuàng)新被迅速的投入戰(zhàn)場以便擴大彼此的優(yōu)勢，更看到線上線下在這種力量的對比中如何此消彼長，直至融合。
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我們不僅要問，亞馬遜為什么那么成功呢?
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抓住核心并建立一系列支持型業(yè)務(wù)
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與沃爾瑪以線下為主，電商策略為輔的策略相反，亞馬遜則始終突出線上為主，以倉儲中心為支撐的擴張策略。最終在奪取市場規(guī)模和實現(xiàn)盈利上殊路同歸商業(yè)的本質(zhì)。其實，沃爾瑪也在發(fā)力電子商務(wù)。
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市場數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪如今是僅次于亞馬遜和蘋果公司的第三大互聯(lián)網(wǎng)零售商。但是由于沃爾瑪對電子商務(wù)的起步較晚(2010年底開始專門成立了WalmartLabs，大張旗鼓的招攬技術(shù)工程人才，來專注發(fā)展電商)，再加上沃爾瑪目前處于被動追趕的局面，整個電商的發(fā)展正在興建，他需要一段時間來調(diào)整和優(yōu)化物流配送體系，以達到可以為電商業(yè)務(wù)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。
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與此同時，與公眾眼中純電商的印象不同，亞馬遜其實是一家非常牛的物流公司。2012年以7.75億美金收購了 Kiva Systems，大大提升了亞馬遜的物流系統(tǒng)的效率。Kiva系統(tǒng)作業(yè)效率要比傳統(tǒng)的物流作業(yè)提升2-4倍，機器人每小時可跑30英里，準(zhǔn)確率達到99.99%。這個效率跟技術(shù)已經(jīng)秒殺了幾乎全部的物流公司，包括我們熟知的DHL，UPS，F(xiàn)edEx。
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另一方面，亞馬遜的自有物流體系已經(jīng)在過去的10幾年內(nèi)逐步搭建完成，不光可以給亞馬遜自營訂單提供快捷便利的物流服務(wù)，還成為了一個可以通過給三方賣家提供物流倉儲服務(wù)，來給亞馬遜帶來盈利希望的支持型業(yè)務(wù)。
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要知道，目前為止，在全球其他任何一間的電商也好，零售業(yè)好，自建物流就是一個“燒錢”且“費錢”，但“不賺錢”的業(yè)務(wù)板塊。
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高瞻遠(yuǎn)矚的商業(yè)眼光
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亞馬遜早在1995年就涉足電子商務(wù)，而此時電子商務(wù)作為一個新事物還處于萌芽時期，在很多人眼中，電子商務(wù)還是一個不可琢磨前途未卜的新玩意。
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亞馬遜就是利用大多數(shù)傳統(tǒng)零售商的忽視，率先跑馬圈地，把規(guī)模和平臺做起來。隨后，又在大家都忙于平臺搭建的時候，逐步建立起來了全球化的物流體系，來為亞馬遜的主營電商業(yè)務(wù)服務(wù)。
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開放靈活的商業(yè)格局
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亞馬遜電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)了先進的模塊化設(shè)計思想，在各部分具有相對獨立、通用、互換特點的同時，又具備開放、集成、靈活的特色。
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特別值得一提的是，每當(dāng)一個新的電子商務(wù)熱點出現(xiàn)的時候，亞馬遜都能把它整合到自己的體系當(dāng)中，例如，引入三方平臺賣家，歡迎全球賣家，亞馬遜物流等等。
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獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略
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《貝佐斯和亞馬遜網(wǎng)站的崛起》一書作者布蘭特曾指出，亞馬遜深得投資者的歡心，這是一個罕見的現(xiàn)象，因為貝佐斯的長期習(xí)慣是以虧損狀態(tài)來經(jīng)營公司。
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布蘭特說：“他已經(jīng)明確表示其并不專注于季度盈利，這跟所有上市公司的經(jīng)營理念都不一樣，貝佐斯將在很長一段時期保持這種經(jīng)營方式，將把利潤進行再投資，讓公司繼續(xù)發(fā)展壯大，并且繼續(xù)通過低價格來吸引消費者，貝佐斯的這些戰(zhàn)略舉措都奏效了?！?/div>
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這就是著名的亞馬遜飛輪理論。
開拓新的高科技疆土
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目前，亞馬遜已經(jīng)不是一個簡單的在線零售商，而是成為一家高科技公司，最值得關(guān)注的就是亞馬遜的云計算業(yè)務(wù)。
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誰也沒有想到，做零售服務(wù)起家的亞馬遜，會將主力放到云計算身上，目前亞馬遜的云計算業(yè)務(wù)已經(jīng)毫不遜色于微軟、IBM等科技巨頭。與此同時，亞馬遜強大的云計算能力，又能直接幫助到他的核心電商業(yè)務(wù)，以及優(yōu)化倉儲配送業(yè)務(wù)，從而為亞馬遜的長期可持續(xù)發(fā)展提供了重要的數(shù)據(jù)支持。
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給“亞馬遜”的知心話
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雖然在過去的幾年中，亞馬遜不論是從聲勢上還是從銷售額上，在電商這個領(lǐng)域，都給了沃爾瑪強烈的一擊，直接或者間接的“逼迫”沃爾瑪進行了一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。作為一家互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，亞馬遜通過占領(lǐng)電腦和智能手機跟更多的新客戶發(fā)生了聯(lián)系，其數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了那些將精力放在房產(chǎn)或庫存產(chǎn)品線上的傳統(tǒng)公司。
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電子商務(wù)先天減少了一些“硬成本”和“軟成本”，而亞馬遜又完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理。
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所以，亞馬遜超越了百年老店沃爾瑪，是一個既必然又顛覆的結(jié)果。
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然而，作為一個顛覆者，亞馬遜在零售業(yè)這塊領(lǐng)域，并沒有什么硬件。這既幫助了他的快速發(fā)展，也成為了未來繼續(xù)發(fā)展的一個可能的瓶頸。
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“價格低廉”確實是驅(qū)動消費者轉(zhuǎn)移購物平臺的核心因素。在美國，消費者幾乎能夠確信，選擇亞馬遜購物能夠比沃爾瑪至少節(jié)約5%的開銷。然而，在以沃爾瑪為首的實體店公平競爭聯(lián)盟的聲討壓力下，亞馬遜的這一優(yōu)勢正在逐漸消失，美國各州的線上零售商免交消費稅的政策即將被更改。
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目前，亞馬遜與美國各州政府達成的最終妥協(xié)方案均是，通過新建倉庫及物流中心為各州提供就業(yè)崗位，從而延期征繳消費稅。所以，在亞馬遜跟沃爾瑪?shù)拿绹就磷鲬?zhàn)中，亞馬遜將會經(jīng)受更多的壓力與不確定因素，這將直接影響到他以后與沃爾瑪?shù)某掷m(xù)競爭。
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給“沃爾瑪”的知心話
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從一個消費者，用戶的角度來看，一個敗落的企業(yè)，都是原地踏步踏的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代變化異常迅速，如果不及時轉(zhuǎn)型，跟上時代的腳步，再大的企業(yè)都會瀕臨破產(chǎn)。
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還有那些服務(wù)于大眾的企業(yè)，要時時以用戶的角度，對自己提出各種改進，因為用戶的需求在不斷變化，任何一間公司都無法做到一勞永逸。
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如果一個做零售市場的人，不能看到互聯(lián)網(wǎng)跟物聯(lián)網(wǎng)所帶來的根本性的改變，那將是非常致命的。真正的對手往往來自于產(chǎn)業(yè)變革，亞馬遜正是這樣一個顛覆者。
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沃爾瑪現(xiàn)在的電子商務(wù)其實挺好的，賣所有顧客想的到想不到的，然后實體店取貨。方便客戶，是沃爾瑪建立電子商務(wù)的第一步。其實沃爾瑪主要還是大宗購物，與其發(fā)展不熟悉的電子商務(wù)，不如發(fā)展自己熟悉的團體購物，守住自己的領(lǐng)域比開拓疆土更加重要。
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另一方面，電商是一種趨勢，也可以說改變了部分人的部分生活方式，但也絕不像某些人說的“不做電子商務(wù)，將來就無商可務(wù)”。
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電子商務(wù)的發(fā)展美國相比于中國有先天的不足。物流是電商鏈條中很重要的環(huán)節(jié)，中國電商的高速發(fā)展依托于中國極低的物流成本，中國的城市化進程讓人口居住非常密集，也是造成中國物流成本低的一個很重要的原因。
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而在美國已經(jīng)是逆城市化進程，人口居住非常分散，給電商的配送帶來極大的不便和困難，沃爾瑪?shù)某谢咎幱诟咚俾返囊獩_，方圓10-20公里內(nèi)的人都可以駕車1-2周進行集中采購，無疑比電商的專門配送更經(jīng)濟，這種大賣場確實更加適合美國人的生活方式。
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亞馬遜為代表的電商模式，對美國主流的購物方式進行了補充，除非美國的物流成本發(fā)生根本性的變化，否則亞馬遜在美國本土不可能完全替代沃爾瑪。
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再者，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)從2010年底開始搭建，但從成長角度看來是確實不錯。從以下的官方材料來看，沃爾瑪注重于產(chǎn)品方面的優(yōu)化，以及線下線上相結(jié)合。
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作為一個傳統(tǒng)的線下零售商，沃爾瑪?shù)木€上轉(zhuǎn)型是非常出色的，其電商業(yè)務(wù)的增長也就僅次于亞馬遜跟ebay，這主要得益于客戶的線下認(rèn)可度跟他過去50年來建立的強大的產(chǎn)品供應(yīng)鏈。
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另外沃爾瑪推出的“眾包快遞”的前景，我個人是看好的，主要還是因為美國單票貨物的最后一公里派送費用相對較高。只有降低了物流的費用，提高物流的效率，電商業(yè)才能得到更好的發(fā)展。
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最后，線上沃爾瑪擴張可以根據(jù)線下超市因地制宜，有巨大的優(yōu)勢?？赡鼙葋嗰R遜還要有優(yōu)勢。但它的效果如何，誰都無法預(yù)判。希望亞馬遜跟沃爾瑪?shù)南酄?，最后不會出現(xiàn)“鷸蚌相爭，漁翁得利”的搞笑結(jié)局。
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聲明
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