引言：
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最近在為經(jīng)銷商提供咨詢服務(wù)時，遇到了這樣一個案例：
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老李，是河北日化類產(chǎn)品的經(jīng)銷商。10年前，他從旱澇保收機(jī)關(guān)里出來，下海經(jīng)商。經(jīng)過10年的沉浮，他的生意說大不大，說小不小，歷史上最高的年?duì)I業(yè)額曾經(jīng)做到上億元，而目前他的年?duì)I業(yè)額也有近兩千萬元。
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老李在4年前，公司營業(yè)額最高的時候，就特別地?fù)?dān)心：公司的規(guī)模上去了，可是如何才能保證公司的發(fā)展穩(wěn)步增長，如何成為一個“真正”的“大經(jīng)銷商”？
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他的擔(dān)心并非沒有道理，后一年原先合作良好的某大品牌，借口他管理市場的能力不足，把他的代理權(quán)從市級總代理劃成了區(qū)域總代理。
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經(jīng)過這次教訓(xùn)后，老李感到自己的公司要成為真正的“大經(jīng)銷商”，需要做些改變，不能再靠“他一個老槍”沖鋒陷陣了。
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老李也花了很大的決心：買了不少關(guān)于公司管理和營銷管理方面的書，也經(jīng)常參與很多由廠家舉辦的培訓(xùn)。
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可是他還是非常困惑。
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不做“等死”，做了“照樣死”——經(jīng)銷商二次創(chuàng)業(yè)的最大困惑
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最近，筆者因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，有幸與不少經(jīng)銷商共同探討“二次創(chuàng)業(yè)”的話題。
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現(xiàn)在許多略有名氣的經(jīng)銷商，當(dāng)初都經(jīng)歷了一場“滿是血淚”的創(chuàng)業(yè)史：下海前的輾轉(zhuǎn)反側(cè)，創(chuàng)業(yè)初的親歷親為，風(fēng)里來雨里去，背負(fù)著對家人的責(zé)任、自我的期許，在一場場與市場搏擊的戰(zhàn)斗中，成功獲得了豐厚的市場回報(bào)。
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沒錯，很多經(jīng)銷商就是在中國迅速發(fā)展的商品經(jīng)濟(jì)中，成功地留下了他們的堅(jiān)實(shí)足跡。與國外任何一個發(fā)達(dá)國家的經(jīng)銷商相比，他們遭遇到最多的是孤獨(dú)。
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因?yàn)樗麄儧]有導(dǎo)師，沒有課本，只有對手和風(fēng)險(xiǎn)，只有通過自己不懈的努力和中國不斷繁榮的商品經(jīng)濟(jì)，才取得了今天的輝煌成就。
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但是市場是殘酷的，“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的新陳代謝，我們也屢見不鮮。
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造成如此殘酷結(jié)局的原因是什么？
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能創(chuàng)業(yè)，不能守業(yè)?。?/div>
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談到這個話題，不少經(jīng)銷商都有話說：
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就像杭州某經(jīng)銷商說：“現(xiàn)在的流通行業(yè)，毫無疑問競爭是越來越激烈了，但由于行業(yè)迅速發(fā)展的原因，行業(yè)的前景始終都比較看好，可是現(xiàn)在想要擴(kuò)大生意，總覺得力不從心。于是就想到在公司內(nèi)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，可是一番折騰之后，員工并沒有像想象中地那樣把我的工作分擔(dān)下來，結(jié)果我只能是越來越累，連老婆和幾個親戚都只能被我拉來管事。”
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“想二次創(chuàng)業(yè)”，這樣的想法，很多經(jīng)銷商都有，可是事實(shí)卻是“變革讓經(jīng)銷商撞了一頭包”。
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創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難！
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不是嗎？市場的游戲規(guī)則越來越規(guī)范，市場競爭的激烈程度越來越高，面對這樣的市場環(huán)境，很多經(jīng)銷商都面臨著無力應(yīng)對的困境。
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于是有人退出了，有人還在苦苦掙扎！
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問題在哪里？
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這是一個經(jīng)銷商發(fā)展后繼乏力的問題，這是一個經(jīng)銷商發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的問題，這是一個經(jīng)銷商“二次創(chuàng)業(yè)”的問題！
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談到這里，有很多經(jīng)銷商表示二次創(chuàng)業(yè)不僅僅屬于經(jīng)銷商自己，而且屬于經(jīng)銷商整個公司。對的，因?yàn)樗麄儚?qiáng)烈感到要從個體戶單打獨(dú)斗式的創(chuàng)業(yè)中走出來！
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可是他們的想法很好，可是實(shí)踐起來卻異常辛苦。因?yàn)樗麄儑L試了各種手段：
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為了讓員工有積極性，他們提出了提成方案，可最終員工也沒感覺到提成能增加多少收入，激勵效果不怎么樣；
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為了讓員工規(guī)范操作，他們制定公司管理規(guī)定，可最終知道規(guī)定是怎么回事的人很少，嚴(yán)格按規(guī)定操作的人更少；
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為了有效分工，他們提拔了原先表現(xiàn)不錯的員工，還從外面招來了職業(yè)經(jīng)理人，可是業(yè)務(wù)的成長和業(yè)務(wù)部門的規(guī)范，也沒有像想象中的那樣得到很好的改變，原來怎么樣現(xiàn)在還是怎么樣，最多只是多了些人手罷了。
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……
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于是很多經(jīng)銷商很困惑，也為此買了不少書，參加了不少培訓(xùn)，可始終沒有找到令他們滿意的答案。
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是的，經(jīng)銷商二次創(chuàng)業(yè)最大的困惑就是：二次創(chuàng)業(yè)，不做“等死”，做了“照樣死”。改變、創(chuàng)新，完全沒有取得預(yù)期的效果。
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二次創(chuàng)業(yè)中常犯兩種錯誤
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很多經(jīng)銷商的二次創(chuàng)業(yè)并沒有取得成功，最主要的原因是：在絕大多數(shù)情況下，經(jīng)銷商的二次創(chuàng)業(yè)。常犯兩大錯誤：
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第一個錯誤經(jīng)銷商們雖然提出了二次創(chuàng)業(yè)，但他們實(shí)際上并沒有想清楚二次創(chuàng)業(yè)的目的和目標(biāo)究竟是什么；而第二個錯誤是經(jīng)銷商們忽視了他們自己的心態(tài)和能力與員工的心態(tài)和能力之間存在的巨大鴻溝。
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為什么說經(jīng)銷商二次創(chuàng)業(yè)時，沒有想清目的和目標(biāo)呢？
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有的經(jīng)銷商說：我在開始二次創(chuàng)業(yè)的時候，就制定了當(dāng)年要提升銷量20%的目標(biāo)，怎么能說沒有想清目的和目標(biāo)呢？
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也有的經(jīng)銷商：我在當(dāng)時制定了管理制度和員工考核制度，計(jì)劃在一年的時間里把公司從單打獨(dú)斗變?yōu)榧瘓F(tuán)沖鋒，這樣的目標(biāo)既合理又能實(shí)現(xiàn)，怎么能說沒有想清目的和目標(biāo)呢？
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沒錯，這些經(jīng)銷商們說的都沒錯，有的目標(biāo)是提升銷量，有的目標(biāo)是提高內(nèi)部管理效率，但有很多經(jīng)銷商在二次創(chuàng)業(yè)時，并沒有想清楚的是經(jīng)營的發(fā)展目標(biāo)。
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經(jīng)銷商為什么要制定銷量目標(biāo)？因?yàn)檫@是生存的基礎(chǔ)?？墒卿N量的完成有多少比例是因?yàn)闃I(yè)務(wù)員的努力才能完成的？市場的因素，競爭的因素，產(chǎn)品的因素，企業(yè)支持的因素等等都會對經(jīng)銷商和他的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是否最終能否實(shí)現(xiàn)銷量目標(biāo)產(chǎn)生影響。
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所以完成銷量目標(biāo)，一定會有經(jīng)銷商老板自己的責(zé)任，他負(fù)責(zé)維護(hù)與發(fā)展與合作廠家之間的關(guān)系，他負(fù)責(zé)挑選并最終選定合適市場銷售的產(chǎn)品，他還要負(fù)責(zé)指導(dǎo)業(yè)務(wù)員做好市場開拓工作的指導(dǎo)，然后才是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)市場開拓和維護(hù)的責(zé)任。
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如果經(jīng)銷商沒有想清楚自己的責(zé)任和目標(biāo)，直接把銷售任務(wù)轉(zhuǎn)嫁給自己的團(tuán)隊(duì)，最終不能完成目標(biāo)太正常了，因?yàn)闃I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)沒有權(quán)限去做某些事。
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什么才是經(jīng)銷商二次創(chuàng)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)？
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就是經(jīng)銷商要清楚自己的公司未來的模樣，想清楚自己在這個新模樣中的作用和責(zé)任。
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毫無疑問，經(jīng)銷商的一次創(chuàng)業(yè)憑的是個人的努力和時代的機(jī)遇，但經(jīng)銷商的二次創(chuàng)業(yè)，從經(jīng)營管理目標(biāo)上說，就是需要實(shí)現(xiàn)“企業(yè)化運(yùn)作”。
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原先經(jīng)銷商靠得是人際關(guān)系和人脈來賺錢，而二次創(chuàng)業(yè)之后，經(jīng)銷商靠得是資源和人力來賺錢。
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任何的管理都是有成本的，但管理的目的是讓資源和能力創(chuàng)造更大的價值！
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有很多經(jīng)銷商的能力相當(dāng)出眾，但他們與一些優(yōu)秀企業(yè)相比，依然有很大的差距，原因就在于他們不能讓有形或無形的資源實(shí)體化，也不能用穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)和人力資源來賺取。
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說白了就是很多很多經(jīng)銷商無法做強(qiáng)做大的瓶頸在于：他們無法用“錢”生錢，也無法用“人”生錢，什么都要親力親為，結(jié)果無法把自己的能力發(fā)揮到最需要他發(fā)揮作用的地方中。
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經(jīng)銷商在二次創(chuàng)業(yè)中經(jīng)常犯的第二個錯誤是經(jīng)銷商們忽視了他們自己的心態(tài)和能力與員工的心態(tài)和能力之間存在的巨大鴻溝。
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很多經(jīng)銷商把一些權(quán)力和事務(wù)交給下面的員工，但沒過多久經(jīng)銷商老板們就會覺得不放心，一是完全放手后怕員工成長起來后跳槽或自立門戶，二是對員工的努力視而不見，對他們犯下的錯誤則是記在心底，時不時就拿來批評教育一番。
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在這樣的環(huán)境和管理手段下，你很難想象經(jīng)銷商的員工能夠真正成長起來，結(jié)果經(jīng)銷商又只能認(rèn)為下面的員工能力有限，不堪重任。
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面對這種情況，其實(shí)主要原因是經(jīng)銷商沒有劃分清權(quán)限與責(zé)任之間的關(guān)系。經(jīng)銷商老板與經(jīng)銷商的員工，在面對直接客戶的時候，最大的區(qū)別在于權(quán)限。經(jīng)銷商的大客戶找到經(jīng)銷商時，經(jīng)銷商老板能夠在第一時間確定優(yōu)惠的價格和結(jié)算時間，而通常經(jīng)銷商的員工沒有這個權(quán)力。所以經(jīng)銷商的客戶有了什么事總是第一時間想到找老板。這和經(jīng)銷商與企業(yè)合作時，經(jīng)銷商總想找企業(yè)的總經(jīng)理談?wù)勈且粯拥摹?/div>
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在客戶界面的權(quán)力沒有有效分?jǐn)偳?，?jīng)銷商對員工能力的指責(zé)，在很多情況下，都是以偏概全。
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“這都搞不定，非要我出馬！”經(jīng)銷商如果經(jīng)常遇到這樣的事情，這說明經(jīng)銷商依然處于一次創(chuàng)業(yè)的階段，還在為自己公司的生存和現(xiàn)金流打拼，也說明了這樣的經(jīng)銷商不可能取得比較大的發(fā)展。
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但在另外一方面，也有經(jīng)銷商把權(quán)限下放后，員工也沒有取得很好的業(yè)績，這又是為何呢？
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應(yīng)該說所有人是有惰性的，當(dāng)經(jīng)銷商員工遇到問題和困難后，有不少人第一時間想到的是把問題交給老板，自己主動尋求解決方案的很少。這有思維慣性的原因，也有經(jīng)銷商的公司里員工與老板對于發(fā)展的渴望存在差距的原因，還有很多經(jīng)銷商的公司里，沒有企業(yè)文化，沒有共同的價值觀，因此很多經(jīng)銷商公司雖小，但溝通不暢的問題卻依然嚴(yán)重。同時很多經(jīng)銷商的員工得到了權(quán)限之后，由于原先缺乏能力鍛煉，要想讓他們一下子達(dá)到經(jīng)銷商老板們的要求，恐怕也是相當(dāng)困難的。
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心態(tài)差距、能力不足，這種種原因?qū)е潞芏嘟?jīng)銷商下放權(quán)限后，依然沒有取得比較大的成績。
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“一口吃不成一個胖子”，這話說起來誰都懂，可是真做起來，很多經(jīng)銷商都會把它忘之腦后。
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如何才能成功跨越二次創(chuàng)業(yè)
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所謂的經(jīng)銷商企業(yè)化，并不是像很多經(jīng)銷商想象地那樣簡單：搭一套班子，做一套制度，給一套獎懲方案，就能讓經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)嗎？
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內(nèi)容沒有錯，錯的是很多經(jīng)銷商并沒有追究接下來的問題：“這身衣服是不是合身，能在多大范圍內(nèi)合身，能合身多久”？
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是的，但我們也要看到一個商業(yè)企業(yè)要想快速成長，必要的條件是“簡單可復(fù)制”。很多經(jīng)銷商面對復(fù)雜化的市場競爭、難以提升的員工能力，即使經(jīng)銷商老板有好的想法，也很難實(shí)現(xiàn)。
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很多經(jīng)銷商對員工的要求是：要熟悉產(chǎn)品、要懂營銷、要知道網(wǎng)絡(luò)客戶的狀況、要善于開發(fā)客戶、要主動工作……
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于是一個問題就會產(chǎn)生：這樣的員工要多長的工作經(jīng)驗(yàn)、多大的工作能力、多廣的社會關(guān)系，才能勝任？
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如果一個經(jīng)銷商對一個普通員工，需要帶上5年，才能把它變成一個優(yōu)秀員工，那么這個經(jīng)銷商的發(fā)展速度，絕對不會很快。
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如果另一個經(jīng)銷商只要通過短期培訓(xùn)，在加上在部門內(nèi)的實(shí)習(xí)，能夠讓員工迅速上手，那么這個經(jīng)銷商的發(fā)展速度一定很快。
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這兩個經(jīng)銷商屬下的員工勝任工作狀態(tài)的區(qū)別，其實(shí)就是已經(jīng)二次創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)銷商與未實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)銷商，在員工管理上巨大的差別。
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前者的營業(yè)額，可能可以過千萬，但絕無可能過億；而后者發(fā)展的空間要大得多。
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從表面上看，這兩者的區(qū)別是新員工上手的速度有所不同，可實(shí)際上真正的差別是來源于從這兩個經(jīng)銷商在盈利模式、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)限分工、網(wǎng)絡(luò)資源的信息化程度、員工績效考核等方面上體現(xiàn)出來的。
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想把網(wǎng)絡(luò)資源的價值用制度固化下來，想提高業(yè)務(wù)人員的積極性和操作規(guī)范程度等等，是很多經(jīng)銷商發(fā)展的夢想，但事實(shí)上很難實(shí)現(xiàn)。
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其中關(guān)鍵的障礙就在于業(yè)務(wù)流程等經(jīng)銷商內(nèi)部管理的制度化、簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時在結(jié)合有效的企業(yè)文化，經(jīng)銷商就能捏聚一個可以不斷復(fù)制、擴(kuò)張的公司團(tuán)體。
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“傻瓜化操作”，就是經(jīng)銷商二次創(chuàng)業(yè)所要追求的執(zhí)行目標(biāo)。
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經(jīng)銷商老板，看關(guān)鍵指標(biāo)，“傻瓜化”地監(jiān)控公司運(yùn)作；經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)經(jīng)理，看現(xiàn)金流和資金周轉(zhuǎn)效率，“傻瓜化”地控制公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和利潤回報(bào)；經(jīng)銷商的銷售經(jīng)理，看“市場發(fā)展的地圖”和銷售計(jì)劃的完成率，“傻瓜化”地控制公司業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)；經(jīng)銷商的倉庫經(jīng)理，看產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率指標(biāo)和盤點(diǎn)指標(biāo)，控制缺貨、積壓和損耗。
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只有實(shí)現(xiàn)了日常運(yùn)作的“傻瓜化”，經(jīng)銷商才有精力從從繁忙的日常事務(wù)中脫身出來，也有可能有精力去處理那些能創(chuàng)造更大業(yè)績和更多利潤的事務(wù)中去，如某些重點(diǎn)廠家的公關(guān)、產(chǎn)品更新、新產(chǎn)品接納、開發(fā)與廠家合作的深度、終端資源的整合、網(wǎng)絡(luò)資源的整合等等。
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只有實(shí)現(xiàn)了日常運(yùn)作的“傻瓜化”，經(jīng)銷商才能實(shí)現(xiàn)有形或無形資源的實(shí)體化，才能建立業(yè)績穩(wěn)定增長的經(jīng)營模型，才能真正地把自己的公司做強(qiáng)、做大、做久。
聲明
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